商業模式觀察：傳統零售的時代重塑

在言必稱O2O的當下，我們該怎樣理解線上與線下的關系?

線上線下的區隔，不是那根晃晃悠悠的網線，不是那幾個用來引流的彈屏，而是如何將過去相互分割的線下或者線上業務，裝入到一個新的框架之中。

線下，傳統零售太過倚重實體店自身的客流量與位置，營銷的重心還大多停留在產品階段，門店成本攀升和電子商務分流成了壓垮傳統零售的最后一根稻草。線上，電子商務則過度依賴渠道和信息的剪刀差，營銷的重心偏向于價格和虛擬體驗，真實世界的品控和服務能力卻成了電子商務最大的桎梏。

藍谷所做的，其實是用O2O思維重塑了線下零售。

第一，重塑業態邊界。

未來的藍谷多少會遇到一個有意思的尷尬，就是不知道該如何介紹自己。連鎖餐廳、百貨超市還是智能廚房或者其他?藍谷雖然是一個做廚房生活的平臺，但它的業務邊界已經不限于廚具產品本身。對用戶而言，當他需要的是最終產品時，藍谷是一家餐廳或一個社交場所;當他需要的是廚房解決方案時，藍谷也可以是智能廚房系統。

未來就是這個樣子，用戶只能根據你的入口級產品來認知你，然后以入口級產品產生的黏性，延伸出連帶消費。你無法定位自己具體的業態屬性，所以你能做的，只是滿足用戶更多的需求。

第二，重塑成本結構。

隨著城市旗艦店的建立，線上線下的融合，藍谷將過去零售店+電商的“門店租金+倉儲成本+物流成本+人力成本”的成本結構，直接調整為了“門店租金+人力成本”。

拿一家社區洗衣店舉例，假如一家社區洗衣店開通了微信服務號，可以接單洗衣，也可以上門取送，那么從本質上說，這并不是真正的線上線下融合，因為它的成本結構并沒有改變。

傳統社區洗衣店的成本結構是房租、設備、水電、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社區便利店里的一個小柜臺。那么，這家洗衣公司的結構應該是：社區便利店的“收發柜+中央洗衣工廠+物流配送”。

那這家社區洗衣店的成本是什么?可能是零成本，無非就是洗衣公司與社區便利店的分成或者是設置收衣柜的成本。洗衣公司的成本結構也不再是門店的房租、設備的閑置，而是出現了結構遷移，變成了租金成本更低的遠郊廠房和物流。

第三，重塑利潤結構。

同樣，假如一家號稱O2O的洗衣公司告訴用戶，未來它靠洗衣業務就能賺很多錢，即便它的成本結構完成了遷移，它做的也還是傳統模式那一套。

場景應該是這樣的：用戶在一家O2O洗衣平臺下單時，發現家里沒米了，然后就在下單時也要了一袋米，洗衣公司上門取衣時，順便把米送了來。你可能明白了，哦，原來是掙賣米的錢是吧?其實還不是。你買了米，我再送你一桶玉米油的試用裝(買米的很快也會缺油)，以后有需要也可以在平臺上訂，也是送貨上門。

藍谷的利潤來源同樣會變得多元化，“藍谷餐廳”“藍谷智能廚房”“藍谷百貨”本身就是賺錢的，但最重要的資源，其實是通過各個流量入口集聚起來的用戶數據。藍谷可以為上游品牌商、第三方服務商提供供應鏈、數據和廣告服務。要讓利潤獲取多元化，不是只有單一利潤來源的擴大，而是利潤結構的加法。

第四，重塑用戶關系。

傳統零售業態被革命的原因就在于，它們過于傲慢和唯利是圖。沒有用戶反饋渠道，或者對用戶的反饋置之不理。用戶的消費需求已經超越了簡單的產品功能需求，上升到情感需求的層面。用戶需要被企業、被產品“辨認”出來，并且給予個性化的對待。

用戶因為產品有用而購買產品或者進入用戶圈子，逐漸感受到產品另一個緯度上的好處，比如第三方服務、情感滿足、價值觀認同等，最終成為品牌的粉絲。這批粉絲還會利用互聯網的傳播結構，越傳染越多，粉絲用戶的邊界會逐漸外擴，形成一股勢力。

在互聯網思維盛行的前幾年，我們發現一個有意思的現象：在歐洲，特別是德國，沒有什么知名的互聯網企業，原因竟是因為互聯網在德國無處不在。

出租車公司有自己的打車App，車隊運營合理，缺少滴滴打車生存的空間;機場有自己的App和移動網站，飛機也很少晚點，飛常準沒有誕生的土壤;銀行早早就開始發展移動支付，而且金融監管一視同仁，支付寶的先機已經被占領。

我們提倡“反傳統”，不是要用互聯網思維或者其他思維來顛覆傳統零售，這項最基本的商業活動有著其古老但頑強的生命力。新的思維模式一定是誕生并生長在現有的行業基礎上的，零售不需要也不會被新思維顛覆，而是用新的價值觀重塑零售。

就像藍谷現在做的這樣。